Применение цифровых платформенных решений при организации "воронки проектов" и управлении программой развития

Долгушев Никита Владимирович

1. Направления развития организации

Проблемы – это то, что мешает достижению намеченных ориентиров. Проблемы мешают заинтересованным сторонам решать свои прагматические задачи, достигать свои цели и получать "дивиденды" (финансовые, материальные, эмоциональные) от функционирования системы (экономической, управленческой, социальной).

Проблема возникает, когда складывающаяся действительность не соответствует ожиданиям заинтересованных сторон (стейкхолдеров):

• не достигаются поставленные цели (уровень доходов, новые рынки, новые бизнес-модели, новые продукты/услуги, ….);
• изменения во внешнем окружении (рынки, регулирование, технологии, действия конкурентов, …) могут привести к ухудшению конкурентной позиции;
• организационная структура (управление операционной деятельностью, управление цепочками поставок, … ) становится "громоздкой" и не позволяет быстро принимать правильные решения.

Четко сформулированные и, желательно, численно измеренные расхождения между ожиданиями и фактическим состоянием организации задают ориентиры при определении приоритетных направлений развития. Прогресс по этим направлениям и решение ключевых проблем обуславливает развитие организации и рост удовлетворенности стейкхолдеров.

2. Как сфокусироваться на причинах, а не "лечить" симптомы?

В реальной системе (компания, регион, отрасль, …) всегда много проблем. Почти все проблемы - "самые важные" и требуют приоритетного внимания. Эти проблемы связаны между собой, влияют друг на друга, образуя сложный, с трудом поддающийся пониманию "клубок".

Одной из важнейших управленческих задач является выявление ключевых проблем – тех проблем, которые лежат в основе причинно-следственных и логических взаимосвязей. Для осуществления управленческой деятельности необходимо иметь возможность быстро и эффективно отделять "симптомы" и фокусироваться на глубинных корневых проблемах, затрагивающих саму суть структуры и функционирования организации.

3. Почему необходим системный подход

При выявлении ключевых проблем и определении приоритетных направлений развития невозможно ограничиться узкими рамками отдельных функций или структурных подразделений организации. Необходимо рассматривать организацию как единое целое, во всей сложности причинно-следственных и логических взаимосвязей - как внутренних, так и с внешним окружением.

С практической точки зрения такое рассмотрение организации предполагает построение и анализ системной модели. Располагая системной моделью, убедившись в ее целостности и внутренней непротиворечивости, можно построить сценарии приоритетности задач и сфокусировать проекты развития на решение ключевых проблем:

• если решение выглядит приемлемым в модели, то скорее всего оно будет работать и в реальности,
• если решение не выдерживает проверки в модельных условиях, то не разумно переходить к экспериментам в реальном мире.

В качестве базовых элементов модели обычно рассматривают следующие категории описания организации:

• Стейкхолдеры (заинтересованные стороны)
• Интересы стейкхолдеров
• Факторы внешние и внутренние/Тренды (Сегодня/ЧерезГод/ЧерезПятьЛет)
• Задачи компании (стратегические, тактические)
• ПроектыРазвитя/Производство/Продукты/Услуги
• Деятельность/Фунции/Бизнес-процессы
• Исполнители/Способности/Компетенции
• Финансирование/Денежные потоки

4. Цифровая платформа "воронки проектов"

ИТ-решение для построения моделей "Запроса на проекты развития" и "Предложений проектов к рассмотрению" должно обеспечивать удобную интеграцию моделей в единую цифровую платформу целеполагания и управления портфелем проектов.

Цифровая платформа должна поддерживать выполнение работ в едином технологическом цикле, включающем определение приоритетных направлений развития, организацию сбора и экспертизы проектов, формирования и управления портфелем проектов.

Одним из путей построения такой цифровой платформы является использование "almaGRID – инструменты системного анализа". С использованием готовых шаблонов моделей можно оперативно настроить необходимую конфигурацию цифровой платформы поддержки деятельности проектного офиса развития организации для решения задач:

• приоритезации проектов развития (например, по выводу на рынок новых продуктов, созданию/развитию деятельности внутри компании, гармонизации взаимодействия внутренних поставщиков и потребителей, развития компетенций персонала и т.п.);
• структурированного описания и экспертизы проектов:
• вовлечения в проработку проектов межфункциональных команд и, если требуется, внешних экспертов;
• выполнения работ по многоязычным (интернациональным) проектам;
• организации эффективного сопровождения выполнения проектов и реализации системы контроля эффективности.

Использование цифровой платформы помогает в выполнении многоуровневой экспертизе проектов развития. Например, трехуровневая "воронка" экспертизы проектов позволяет, последовательно усложняя модель каждого проекта, провести его через оценки

• на соответствие приоритетным направлениям развития организации,
• на технологическую реализуемость и
• финансовую целесообразность.

Если проект не прошел какой-либо этап экспертизы, то он возвращается команде проекта на доработку, если прошел – то команда проекта совместно с экспертным сообществом, определенным проектным офисом, дополняет модель проекта необходимыми модулями для выполнения последующих этапов экспертизы. Использование цифровой платформы организации "воронки" и управления портфелем проектов позволяет:

• унифицировать выполнение работ по проектам в разных департаментах или внешних организациях, поставляющих решения;
• сократить время, затрачиваемое на работу с отдельным проектом;
• снизить операционные издержки на работу с портфелем проектов и
• расширить круг внутренних и внешних специалистов (экспертов), привлекаемых к проработке и экспертизе проектов.

Таким образом формируются предпосылки как к повышению качества направленной на развитие проектной деятельности, так и к сокращению связанных с ней затрат.

Узнать больше по этой теме

Инициация проекта: управление рисками проекта на ранних стадиях

Проектная деятельность на ранних стадиях закладывает "фундамент" структуры рисков, остающейся актуальной на протяжении всего периода выполнения проекта. Эффективность управления рисками существенно повышается при использовании современных инструментов автоматизации, ориентированных на определение логической структуры этапов проекта, картирование интересов стейкхолдеров и их потенциального влияния на управление этапами проекта, построение и анализ цепочек поставок по этапам проекта, оценку способностей исполнителей и связанных с ними рисков выполнения всего проекта в срок и в установленный бюджет. Далее »