Долгушев Никита Владимирович, Колошин Антон Борисович, Верховцев Михаил Борисович, Андреев Олег Олегович

2016, май

Инструмент "Системный дизайн развития организации" создан на платформе "almaGRID - инструменты системного анализа" и предназначен для формирования/актуализации

• связи заинтересованных сторон (стейкхолдеров) и деятельности компании с внешними и внутренними контекстами (отраслевым, страновым и региональным, финансовым, правовым, операционным, …)
• ключевых стратегических приоритетов на основе видения развития компании/холдинга
• развертывания (каскадирования) стратегии до уровня плана развития (компетенции персонала, организационная структура, предложение для клиентов, …)
• распределение ресурсов и "энергии" организации между структурными и функциональными элементами организации с позиции баланса "Управление по задачам"-"Управление по целям"-"Управление по политикам"
• оценки существующих бизнес-процессов компании и формирования "Карты приоритетов" трансформации бизнеса
• системы KPI управления ключевыми бизнес-процессами и контроля достигнутых результатов
• создания, поддержки в управлении и реализации плана тактических и стратегических действий с привлечением соответствующих методологий эффективного достижения результата

Рассмотрим две очень типичные ситуации.

Ситуация №1: двигатель часто ломается - нужно увеличить надежность двигателя

Итак,

• если решение выглядит приемлемым в модели, то скорее всего оно будет работать и в реальном двигателе
• если решение не выдерживает проверки в модельных условиях, то не разумно переходить к экспериментам на "железе"

Ситуация №2: организация не может решить свои стратегические задачи - нужно развить способности организации

Модель организации имеет много измерений, которые, как правило, сгруппированы по следующим направлениям (5D-модель организации):

• Стратегия – зачем?
• Структура – что?
• Функционирование – как?
• Управление – кто и когда?
• Синергия – что в итоге?

"Традиционный" взгляд на компанию: «… у нас уникальный продукт, все взаимосвязано со всем, наши менеджеры компетентны для эффективного управления нашим сложным бизнесом …»

Стремление преодолеть эту запутанность часто приводит к опасному упрощению картины, на которой вырисовывается единственная "Главная Управленческая Ось"

• "Миссия", которая зачастую воспринимается, как оторванная от повседневной работы
• "Тактические действия", которые иногда выглядят, как персональные задачи руководителей
• "Индикаторы (KPI)", которые не всегда отражают достижения компании
• "Контроль", которому часто недостает сфокусированности

Системный подход позволяет "навести порядок" в нашем представлении о структуре и функционировании организации

Рассмотрение взаимосвязей между элементами управления в измерениях (осях)

• человеческий потенциал
• стратегические перспективы
• операционная деятельность
• система управления

Системный подход является основой структурированного развертывания стратегических задач до тактических действий (Хосин Канри), за счет

• формирования единого понимания целей организации и их взаимосвязи с ежедневной деятельностью
• аргументированного формирования плана тактических действий
• корректного выбора и использования адекватных методов и инструментов для выполнения прорывных решений
• вовлечения и системного развития всех сотрудников

Результатом системного подхода является так называемое "непрерывное управление" или "непрерывное развитие" организации, сфокусированное на достижении приоритетных стратегических задач. Это обеспечивает преимущества в конкурентной борьбе, выраженные в

• сокращении времени принятия управленческих решений
• улучшении качества принимаемых решений
за счет
• выбора правильных объектов управления, имеющих наиболее чувствительные связи с решаемой проблемой
• исключения тактических действий, которые приводят только к локальным изменениям, при этом не улучшая или неуправляемо влияя на достижимость целевых стратегических задач организации
• правильного баланса ролей и ответственности

Реализация системного подхода базируется на цикле КСАРД (Категории-Связи-Анализ-Решение-Действие)

Цикл прикладного системного анализа КСАРД включает следующие элементы

• Категории – формирование иерархической системы категорий (осей), в которых описывается состояние организации
• Связи – описание взаимосвязей между категориями
• Анализ – выявление критических категорий и взаимосвязей, воздействие на которые должно привести к решению стратегической задачи (реализации направляющей политики)
• Решение – выбор наилучшего плана тактических действий (инициатив)
• Действие – практическая реализация плана действий и отслеживание его влияния на фактическую ситуацию

Для практической реализации системного подхода используется "многомерная" модель организации, которая включает все необходимые элементы и взаимосвязи. "Оси пространства", в котором формируется модель организации выбираются с учетом характера решаемой задачи и могут быть следующими

• Стейкхолдеры - заинтересованные стороны
• Факторы внешней среды - препятствия или возможности
• Стратегические задачи - как именно выиграть конкурентную борьбу
• Продуктовый портфель
• Процессы
• Функции
• Способности организации достигать стратегические цели
• Компетенции персонала - "правильные" знания и умения, а так же готовность их применять
• Стандартизация
• Технологическое оснащение
• Показатели эффективности - именно те, которые необходимы для эффективного управления организацией
• Роли и ответственность
• Система совещаний
• Интегрированный план развития - "рычаги" управления изменениями в организации:
  • Улучшение операционной эффективности
  • Реорганизация системы управления,
  • Снижение затрат на эксплуатацию и ремонт,
  • Маркетинговые исследования и оптимизация закупок,
  • Реализации инвестиционных проектов
  • Определение целевых партнеров и поставщиков,
  • Повышение эффективности эксплуатации объектов инфраструктуры,
  • Реорганизация персонала при децентрализации управления
  …

Методика системного дизайна развития организации состоит из семи этапов, которые фрагмент за фрагментом формируют системную модель организации:

• Этап 1: Модель организации - "От видения к действиям"
  Формирование схемы модели управления и видения развития организации. Разработка базовых категорий и определение структуры взаимосвязей системной модели организации. Единое понимание возможностей системного улучшения организации.
• Этап 2: Видение и Стратегические задачи организации
  Предложение ценности для потребителя продуктов/услуг, сценарии развития и стратегические приоритеты организации,
• Этап 3: Приоритетность деятельности компании
  Структура функций/процессов/деятельности организации, карта приоритетов развития деятельности (развивать самим, развивать в партнерстве, отдавать на аутсорсинг, развивать сервисы, ...)
• Этап 4: Интегрированный план тактических действий
  Среднесрочная и краткосрочная тактика решения стратегических задач
• Этап 5: Система Ключевых Показателей Эффективности
  Структура показателей пффективности организации (KPI, OPI, KAI). Система их изменения, интегированная в естественный документооборот организации.
• Этап 6: Система управления эффективностью компании
  Единое понимание задач управления эффективностью. Структура ежеквартальных, ежемесячных, еженедельных, ежедневные совещаний, направленных на сфокусированное решение стратегических задач.
• Этап 7: Поддержка сфокусированных проектов по развитию и улучшению
  Практическое применение конкретных "рычагов" изменениий в организации - инструментов управлениия измененияим, управления прорывными решениями, управления улучшениями, ...

Поддержание актуальности системной модели организации происходит при осуществлении повседневной деятельности

• Описание и иерархию "осей" можно быстро изменять при изменениях в организации без потери предыдущей информации (новые задачи, филиалы, продукты, …)
• Связи обновляются автоматически, если использовать документооборот, в среде "5D – модель"
• Анализ выполняется в соответствии с заранее спроектированными и согласованными шаблонами, информация берется из единого информационного пространства
• Решение приводит к обновлению приоритетов, интегрированного плана действий и задействованных "рычагов"
• Состояние и результат действий постоянно дополняют "картину" и создают новые связи, которые учитываются при анализе и принятии решений