Инициация проекта: управление рисками проекта на ранних стадиях

Долгушев Никита Владимирович, Чудаков Анатолий Юрьевич

Управление рисками проекта на ранних стадиях заключается в проработке возможностей по использованию ресурсов, структурированию контрактов с потенциальными исполнителями и соисполнителями для поиска и принятия тех решений, которые в наибольшей степени учитывают наиболее значимые факторы выполнения проекта. Организации проектов на ранних стадиях посвящены отечественные и международные стандарты, разработанные с учётом опыта, полученного как в коммерческой деятельности, так и в области государственного управления.

• Постановление Правительства РФ Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации" №1288. (реализация национальных, федеральных региональных и муниципальных проектов);
• Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 58305-2018" Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис". Стандарт обобщает отечественный опыт создания и функционирования проектных офисов в государственных организациях, корпорациях с государственным участием, бизнес-структурах, а также международную практику и методологию поддержки деятельности проектных офисов.
• Группы процессов инициирования проекта PMBoK. Разработка устава проекта и определение заинтересованных сторон.
• Стандарт АА1000SES по управлению заинтересованными сторонами. Выбор направления стратегического развития организации и путей совершенствования ее деятельности, от которого выигрывают все (подразделения организации, совет директоров, инвесторы и кредиторы, поставщики и потребители, регулирующие организации)

Руководителю проекта необходимо оперировать различными стандартами как с единым целым и своевременно находить ключевые решения для каждой из деятельностей проекта. Это возможно реализовать в том случае, если результаты труда экономистов, юристов, инженеров, поставщиков, потребителей собрать в стройную иерархичную логическую структуру, которая сформирована по стандартам управления проектами.

Применяя специализированное программное обеспечение для управления знаниями almaGRID, возможно очень быстро и качественно получить необходимую оценку для любой решаемой в проекте задачи, учитывая мнения, интересы, должностные обязанности и способности множества сторон.

Традиционно работы по проекту начинаются с построения сетевого графика, например, диаграммы PERT (Project Evaluation and Review Technique) -AoN (Activities on Nodes). Диаграмма отображает полный комплекс работ (этапов, контрактов) проекта с установленными между ними зависимостями. Проект структурируется согласно его основным этапам (контрактам) и взаимосвязям между ними.

На диаграмме выделяют финальные этапы (результаты которых станут условиями приёмки-передачи работ заказчику проекта) и поддерживающие (те, которые обеспечивают реализацию финальных этапов). Итоговый вариант PERT-диаграммы становится основой для утверждения рабочего графика проекта.

Каждый этап (заключение контракта) подвержен влиянию заинтересованных сторон (стейкхолдеров). Интересы стейкхолдеров могут изменяться в зависимости от этапа проекта. Зависимость интересов стейкхолдеров от этапов проекта можно представить в виде модели критичности этапов и значимости стейкхолдеров. Оценки в модели выражают уровень заинтересованности стейкхолдеров по этапам проекта.

Какие именно интересы и какого стейкхолдера нужно учесть при разработке нужного ТЗ и контракта показывают карты зависимостей «Стейкхолдер-Интересы-Этап проекта».

Можно проанализировать другой "срез" структуры взаимосвязей и увидеть, какой именно интерес нужно учесть при организации выполнения определённого этапе (контракта). Такие карты становятся базой для постановки задач персоналу, который занят в разработке технических заданий и контрактов (проектные менеджеры, юристы, экономисты и т.д.).

После того, как завершено структурирование проекта по этапам, определены стейкхолдеры и их интересы можно переходить к выбору исполнителей по каждому контракту проекта и формированию предварительных параметров контракта с исполнителями. В качестве исполнителей могут выступать как функциональные подразделения компаний, так и внешние контрагенты.

Для того, чтобы определить потенциальных исполнителей, необходимо картировать цепи поставок для каждого этапа. Полученные взаимосвязи классифицируют исполнителей на подрядчиков и субподрядчиков для каждого контракта в проекте.

Формулирование начальных параметров контракта с потенциальными исполнителями начинается с оценки способностей исполнителей. Способности исполнителей – это их базовые свойства, определяющие потенциальную успешность выполнения контракта. Результат оценки способностей представляется в форме соответствующей модели. Каждая способность взвешена относительно её значимости для успешного выполнения проекта. Каждый потенциальный подрядчик или субподрядчик получает балльную оценку своих способностей и ранжируется в зависимости от полученной оценки.

Критерий выбора подрядчика – минимальный риск привлечения подрядчика, субподрядчика к работам по отдельным этапам (контрактам). Итоговое количественное значение риска получается в результате анализа цепочки поставок с учётом способностей исполнителей. Результат анализа представляется в форме карт, показывающих цепи поставок между потенциальными исполнителями с учётом их способностей во всей цепи (размер узла – взвешенная способность компании).

Сводная информация о вовлечённости подрядчиков и субподрядчиков в выполнение этапов проекта может быть представлена в отдельной модели «Этапы-Исполнители» с применением алгоритмов анализа графов и анализа цепочек взаимосвязей.

Картирование рисков проекта можно выполнить с учётом самых разных факторов, например, по фактору «Общие собственники»

или «История поставок», раскрывающего опыт взаимодействия потенциальных исполнителей:

Набор факторов для анализа рисков зависит от каждого конкретного проекта и может быть скорректирован при изменении ситуации: использование программного обеспечения almaGRID позволяет гибко и быстро менять конфигурацию модели.

Управление рисками проекта на ранних стадиях путём структурирования контрактов возможно осуществлять без ущерба текущим задачам проектной команды и с наибольшей отдачей выполнять необходимые работы для всего проекта в целом:

• Снизить риски возникновения нежелательных событий в проекте задолго до их возникновения;
• Сократить издержки ведения переговоров и согласования контрактов как среди функциональных подразделений, так и с контрагентами;
• Сократить операционные издержки компании за счёт применения современных технологий автоматизации труда экономистов, юристов и управленцев.